Управление товарными запасами: как не уйти в дефицит и затоваривание

Управление товарными запасами это поиск баланса между двумя ямами. С одной стороны дефицит: товар закончился, покупатель ушёл к конкуренту, продажа потеряна навсегда. С другой затоваривание: склад забит тем, что не продаётся, деньги заморожены в коробках, а не работают. Большинство закупщиков всю жизнь ходят между этими двумя ямами на глаз, и обе ямы стоят денег. Эта статья про то, как считать запас цифрами, а не интуицией.

Я 14 лет управлял розницей разных форматов, от магазина у дома до гипермаркета, и видел обе крайности десятки раз. Закупщик, который боится остаться без товара, переберёт склад и заморозит оборотку. Закупщик, который бережёт деньги, недозакажет и потеряет продажи в пик спроса. Правильный ответ не «закупать больше» и не «закупать меньше», а «закупать столько, сколько нужно, и тогда, когда нужно». Ниже разберём, как это посчитать.

Что такое товарный запас и почему «на глаз» не работает

Товарный запас это весь товар, который сейчас лежит у вас на складе и в торговом зале и ждёт продажи. Если перевести на язык денег, это ваша оборотка, временно превращённая в коробки. Пока товар не продан, эти деньги не у вас в кассе, они стоят на полке.

Из этого следует простая, но неприятная вещь. Любой товарный запас это всегда компромисс. Денег в товаре должно быть достаточно, чтобы не остаться с пустой полкой в момент спроса. И при этом не настолько много, чтобы оборотка надолго застряла в том, что продаётся медленно.

Теперь почему интуиция здесь подводит. Когда позиций десяток, закупщик действительно помнит, что и как расходится, и заказывает по памяти. Проблема в том, что у каждой позиции своя скорость продаж и свой срок поставки. Один товар уходит по двадцать штук в день и едет от поставщика три дня. Другой уходит по две штуки в неделю и едет три недели. Заказывать их по одному правилу нельзя, а помнить точные цифры по сотням SKU невозможно. Поэтому «на глаз» работает на десятке позиций и разваливается на сотне.

Симптом, что управление запасами идёт на глаз, обычно один и тот же. На складе одновременно есть и пустые места по ходовому товару, и завалы по тому, что не движется. Денег в товаре много, а нужного товара нет. Это классическая картина закупа без расчёта.

Дефицит против затоваривания: чем каждое бьёт по деньгам

У плохого управления запасами две формы, и они противоположны. Разберём каждую отдельно, потому что лечатся они по-разному.

Дефицит: тихая потеря, которую не видно в отчёте

Дефицит это когда товар закончился, а спрос на него остался. Покупатель пришёл, нужного не нашёл, ушёл. И вот что коварно: эта потеря нигде не отражается в ваших цифрах. В отчёте о продажах вы видите то, что продали, и не видите того, что могли бы продать, если бы товар был на полке. Дефицит это невидимый минус.

Чем он бьёт. Во-первых, прямая упущенная выручка: продажа, которой не случилось. Во-вторых, упущенная маржа на этой продаже. В-третьих, и это дороже всего вдолгую, покупатель приучается, что у вас нужного нет, и идёт к тому, у кого есть. Разовая потеря превращается в потерю клиента. По ходовым позициям дефицит это самая дорогая ошибка закупа, именно потому что её не видно в кассе.

Затоваривание: видимый минус, который ест оборотку

Затоваривание это обратное: товара закуплено больше, чем продаётся, и он лежит. В отличие от дефицита, его видно: склад забит, оборотка в коробках. Но видимость не делает его дешевле.

Чем бьёт затоваривание. Первое, заморозка денег: оборотка лежит в неликвиде вместо того, чтобы крутиться и приносить. Второе, расходы на хранение: место на складе, аренда, учёт, иногда холод или особые условия. Третье, риск порчи и устаревания: продукты с истечением срока, сезонный товар после сезона, техника, которая морально устарела. Четвёртое, и это разворот к марже, чтобы избавиться от завала, его в итоге продают со скидкой или списывают. То есть затоваривание сначала ест деньги хранением, а потом ещё раз ест маржу распродажей.

Сравнение по последствиям

Сведём обе ямы в таблицу, чтобы было видно, где что болит.

Главный вывод из таблицы: это не «одна проблема хуже другой». Это две стороны одной задачи. Закупщик, который боится только дефицита, всегда сваливается в затоваривание. Закупщик, который бережёт только деньги, сваливается в дефицит. Цель управления запасами в том, чтобы не сваливаться ни туда, ни сюда, и для этого нужен расчёт.

Как считать, сколько и когда докупать

Хорошая новость: чтобы не сваливаться в обе ямы, не нужна высшая математика. Нужны три простые величины по каждой позиции и одна формула, которая их собирает.

Три величины, на которых стоит весь расчёт

Скорость продаж. Сколько единиц товара вы продаёте в среднем за день. Считается просто: берёте продажи за период и делите на число дней. Продали 300 штук за 30 дней значит скорость продаж 10 штук в день. Это фундамент, всё остальное считается от неё.

Срок поставки. Сколько дней проходит от момента, когда вы разместили заказ, до момента, когда товар встал на полку готовым к продаже. Сюда входит всё: обработка заказа поставщиком, доставка, приёмка, выкладка. Если поставщик везёт 5 дней, но ещё 2 дня уходит на приёмку и выкладку, ваш реальный срок поставки 7 дней, а не 5.

Страховой запас. Это подушка на случай, если что-то пойдёт не по плану: спрос внезапно вырастет, или поставка задержится. Страховой запас покрывает разницу между «как обычно» и «как в плохой день». Без него любой сбой сразу превращается в дефицит.

Точка заказа: формула, которая говорит когда заказывать

Теперь главное. Вопрос «когда заказывать» решается одним числом, которое называется точка заказа. Это уровень запаса, при котором пора размещать новый заказ, чтобы товар приехал ровно до того, как старый кончится.

Точная формула:

Точка заказа = (Скорость продаж в день × Срок поставки в днях) + Страховой запас

Логика за формулой простая. Пока едет новая поставка, вы продолжаете продавать. Сколько вы продадите за время поставки, столько запаса должно у вас остаться к моменту заказа, чтобы дотянуть. Это первая часть, скорость продаж умноженная на срок поставки. Плюс подушка на сбои, это страховой запас. Когда остаток на складе падает до точки заказа, вы заказываете.

Сколько заказывать

Точка заказа отвечает на вопрос «когда». Объём заказа отвечает на вопрос «сколько». Базовая логика: заказывать столько, чтобы хватило до следующего планового заказа, плюс восполнить страховой запас. На практике объём часто диктуют ещё и условия поставщика: минимальная партия, кратность упаковки, скидка за объём. Эти ограничения накладываются на расчёт, но не отменяют его. Сначала считаете реальную потребность, потом смотрите, как она ложится в условия поставщика, а не наоборот.

Как посчитать страховой запас по-простому

Самый простой рабочий подход: страховой запас = скорость продаж × количество дней подстраховки. Сколько дней подстраховки брать, зависит от двух вещей. Первое, насколько стабилен спрос: чем сильнее скачет, тем больше подушка. Второе, насколько надёжен поставщик: чем чаще задерживает, тем больше подушка. По ходовому товару от ненадёжного поставщика подушку берут больше, по стабильному товару от надёжного меньше.

Пример расчёта точки заказа

Покажу на цифрах. Все числа здесь пример, допустим, чтобы видна была механика, а не реальные данные конкретного магазина.

Возьмём ходовую позицию, пусть это будет популярный товар повседневного спроса.

Читается так: как только остаток этой позиции на складе падает до 200 штук, пора размещать заказ. За 7 дней поставки вы продадите примерно 140 штук, у вас останется около 60 штук страхового запаса, и новая партия приедет ровно вовремя. Если спрос вдруг подскочит или поставщик задержится на пару дней, вас прикроют эти 60 штук подушки.

А теперь посмотрите, что было бы без расчёта. Закупщик «на глаз» заказал бы либо рано и много (затоваривание), либо поздно (дефицит на 2-3 дня до приезда партии). Формула убирает оба сценария, потому что привязывает заказ к реальной скорости продаж и реальному сроку поставки, а не к ощущению «вроде заканчивается».

Скорость продаж и сезонность: почему средняя за год врёт

Главная ловушка во всех этих расчётах одна. Скорость продаж не постоянна. Она меняется по сезону, по дням недели, по акциям, по погоде. И если вы считаете точку заказа по средней за год, вы ошибаетесь дважды: переоцениваете спрос в низкий сезон и недооцениваете в высокий.

Простой пример. Мороженое летом и зимой это два разных товара по скорости продаж. Если усреднить за год, летом вы будете в постоянном дефиците (реальная скорость выше средней), а зимой в затоваривании (реальная скорость ниже средней). Та же история с любым сезонным товаром: школьные товары к августу, подарки к декабрю, дача к весне.

Что с этим делать на практике. Считать скорость продаж не по году, а по свежему окну, которое отражает текущий спрос: например, по последним нескольким неделям. И отдельно держать в голове предстоящий сезонный сдвиг: перед пиком скорость продаж в формуле надо брать с поправкой вверх, после пика вниз. Это та часть, где «на глаз» проваливается особенно дорого, потому что сезонные ошибки крупные: либо большой дефицит в горячий момент, либо большой завал после него.

Здесь же стоит сказать про разделение ассортимента по важности. Не все позиции стоят одинакового внимания. Часть товаров делает основную выручку, часть почти не движется. Управлять запасом имеет смысл в первую очередь по тем, кто делает деньги, и по ним держать расчёт строго, а по хвосту достаточно простых правил. Это отдельная большая тема, разбор по важности и стабильности спроса, и про неё подробно в статье про ABC и XYZ анализ запасов.

Типовые ошибки управления запасами

За годы в рознице я собрал список граблей, на которые наступают чаще всего. Узнаете минимум половину.

• Закуп «впрок» под скидку поставщика. Поставщик дал скидку за объём, закупщик взял в три раза больше, чем продаётся. Скидка 10 процентов, а оборотка заморожена на квартал и часть уйдёт в списание. Скидка за объём выгодна только если товар реально продастся за разумный срок.
• Один срок поставки на всех поставщиков. Закупщик закладывает «обычно неделя», а конкретный поставщик возит две. Результат регулярный дефицит по его позициям. Срок поставки считается по каждому поставщику отдельно.
• Нулевой страховой запас. Заказ ровно «впритык», без подушки. Любая задержка поставки или скачок спроса сразу пустая полка. Подушка стоит денег, но дефицит по ходовому товару стоит дороже.
• Средняя за год вместо текущей скорости. Разобрали выше. Сезонные товары так считать нельзя, попадаете и в дефицит, и в завал в разные месяцы.
• Одинаковое внимание ко всем позициям. Закупщик тратит столько же сил на товар, который делает 1 процент выручки, сколько на товар, который делает 30. Внимание надо распределять по вкладу в деньги.
• Реакция вместо планирования. Заказ делается, только когда полка уже пустая. Пока едет поставка, продажи потеряны. Точка заказа существует именно для того, чтобы заказывать заранее, а не по факту нуля на складе.
• Игнор оборачиваемости. Запас вроде есть, но половина лежит мёртвым грузом месяцами. Без взгляда на оборачиваемость затоваривание копится незаметно.

Как это автоматизируется

Вся механика выше посчитается на бумаге для одной позиции. Проблема в масштабе. На сотне позиций нужно по каждой держать актуальную скорость продаж, свой срок поставки своего поставщика, свой страховой запас, и каждый раз пересчитывать точку заказа, когда меняется спрос. Делать это руками в Excel на широком ассортименте невозможно: пока вы пересчитаете один конец таблицы, другой уже устарел.

Поэтому на практике расчёт по формулам подменяют чутьём, и закуп снова едет на глаз, со всеми ямами дефицита и затоваривания. Не потому что закупщик не знает формул, а потому что физически не успевает применить их ко всему ассортименту каждый день.

Решение по идее простое: данные о продажах и остатках уже есть в товароучётной системе, значит расчёт должен идти оттуда сам. Система видит, что и с какой скоростью продаётся, знает остатки, считает точку заказа по каждой позиции и сама подсказывает, что пора заказывать и в каком объёме, а что, наоборот, зависло и тянет оборотку.

Это и есть задача Товароведа. Он подключается к вашему МойСкладу, берёт оттуда продажи и остатки, и считает по каждой позиции скорость продаж, оборачиваемость, точку заказа и страховой запас. На выходе вы получаете готовый план закупа (что и сколько заказать, чтобы не уйти в дефицит), список неликвида (что зависло и сколько в нём заморожено денег) и показатель GMROI по товарам и категориям (сколько валовой прибыли приносит каждый рубль, вложенный в запас). Не таблицу, которую ещё надо считать руками, а готовые ответы по всему ассортименту.

Честно: финальное решение всё равно за вами, потому что вы знаете контекст, который не виден в цифрах (грядущая акция, смена поставщика, разовый крупный заказ). Но разница между «закупаю на глаз по сотне позиций» и «вижу по каждой, что заказать и что зависло» это разница между двумя ямами и балансом.

FAQ

Что такое управление товарными запасами простыми словами? Это поддержание такого количества товара на складе, чтобы хватало на спрос, но не было лишнего. Товарный запас это деньги, временно вложенные в товар. Управлять им значит держать баланс между дефицитом (товар закончился, продажа потеряна) и затовариванием (товара слишком много, деньги заморожены).

Чем дефицит хуже затоваривания и наоборот? Они бьют по-разному. Дефицит режет выручку и маржу через упущенные продажи и уводит покупателя к конкуренту, при этом его не видно в отчётах. Затоваривание замораживает оборотку, добавляет расходы на хранение и в итоге режет маржу через распродажу или списание. Опасны оба, поэтому цель не выбрать меньшее зло, а не сваливаться ни в одну яму.

Как рассчитать точку заказа? По формуле: точка заказа = (скорость продаж в день × срок поставки в днях) + страховой запас. Когда остаток на складе падает до этого уровня, пора размещать заказ, чтобы новая партия приехала до того, как закончится текущий запас.

Как посчитать страховой запас? Простой рабочий способ: страховой запас = скорость продаж в день × количество дней подстраховки. Дней подстраховки берут больше там, где спрос нестабильный или поставщик часто задерживает, и меньше там, где и спрос ровный, и поставщик надёжный.

Что входит в срок поставки? Всё время от размещения заказа до момента, когда товар готов к продаже на полке: обработка заказа поставщиком, доставка, приёмка и выкладка. Если поставщик везёт 5 дней, а приёмка с выкладкой занимает ещё 2, ваш реальный срок поставки 7 дней.

Почему нельзя считать запас по средней скорости продаж за год? Потому что спрос меняется по сезону, дням недели и акциям. Средняя за год переоценивает спрос в низкий сезон и недооценивает в высокий. Результат: дефицит в пик и затоваривание после него. Считать надо по свежему окну продаж и с поправкой на предстоящий сезон.

Как понять, что у меня затоваривание, а не нормальный запас? По оборачиваемости. Если позиция лежит на складе месяцами и расходуется медленно, это затоваривание, а не запас под спрос. Признак на складе: одновременно есть пустые места по ходовому товару и завалы по тому, что не движется. Это значит, что оборотка распределена неправильно.

Можно ли управлять запасами вручную в Excel? На паре десятков позиций да. На широком ассортименте ежедневный пересчёт точки заказа, скорости продаж и страхового запаса по каждой позиции в Excel не выживает: пока считаете один конец таблицы, другой устаревает. Поэтому на сотнях SKU расчёт либо автоматизируют, либо он подменяется чутьём со всеми ямами дефицита и затоваривания.

Что почитать дальше

• Как разложить продажи и найти просевший рычаг: от каких показателей зависит выручка магазина.
• Пошаговый разбор всей методики: анализ продаж розничного магазина.
• Как делить ассортимент по важности и стабильности спроса: ABC и XYZ анализ запасов.

Если у вас широкий ассортимент и закуп идёт на глаз, посмотрите, как устроен Товаровед. Он сам считает план закупа, неликвид, оборачиваемость и GMROI по данным вашего МойСклада. Первые 14 дней без оплаты, данные не уходят с российских серверов.